作为HR，应该如何运用结构化面试筛选合适的候选人「校园招聘作弊」

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作为HR，应该如何运用结构化面试筛选合适的候选人

结构化面试是HR招聘的首选，它能较全面地反映出应聘者的综合素质能力。

结构化招聘的极致表现是不仅要招到人，更要招到合适的人。如何用结构化的手段招到合适的人，我认为通常包含了三个层面的匹配，供大家参考：

人与组织的匹配

人与岗位的匹配

人与人的匹配

其中“人与组织的匹配”即个人价值观与组织价值观相符是核心。

“物以类聚，人以群分”并不是将人按等级划分开来，而是强调了价值观的重要影响力。

价值观决定了员工与组织是否在重要行为取向上保持一致。一个人可能因为公司的雇主品牌形象而选择入职，但如果个人的价值观与企业文化不匹配，带来的管理风险是不可估量的，尤其是中高层管理者，其价值观是否与组织匹配，甚至直接影响组织的人才决策风险高低。

价值观决定目标与取向

在日常招聘实践中，大多数HR遇到过类似的情况：

一直在筛选候选人，但无论我们如何期望候选人给出肯定的承诺，却始终在担心候选人不如面试时所表现的那样胜任岗位要求。

这里所指的“胜任”，不仅包含知识、技能这些外显特征，更包含了动机、价值观、性格、自我定位等内隐特征。前者对取得高绩效来说是必要条件，但却不是充分条件；后者才是员工取得高绩效的保证和重要驱动因素。

作为面试官，总想着找到最合适的候选人，因此，在制订面试标准的时候，采用了很多评价标准，比如学历、经验、专业、行业背景等等，在面试时，我们试图通过上述标准努力挖掘候选人的胜任特质，来最终评价候选人是否符合录用标准。但不可否认，无论HR如何设定面试评价标准，面试总归存在很强的主观性，所谓的评价标准只是作为人才决策时的依据而已。

目前，大部分的面试评价标准属于淘汰制，比如候选人不符合条件A，或者条件B未达标等等，从而帮助HR快速筛选出所谓“合适”的候选人。但HR不可能在短短的几十分钟内就了解候选人那些深藏的、内隐的特质，比如价值观。

面试时，大部分的评价标准都是基于学历、经验、专业等外显部分而建立的，而且有时候我们过分相信这些外在的标准。因此，很多公司开始在具备客观条件的基础上，选择以胜任力模型来选拔优秀人才。

无论是社招还是校招，结构化面试都是比较有效的面试选才的方法和工具。结构化面试要遵循“STAR”原则：

“S”，即Situation，情景要素，在什么情况下。

“T”，即Time，时间要素，在什么时间。

“A”，即Action，行动方案，采取了什么行动。

“R”，即Results，结果呈现，获得了什么结果。

“STAR”是一个完整的逻辑闭环，“行为事例访谈法”是结构化面试最常用的方法，信度和效度都非常高。运用“行为事例访谈法”并遵循“STAR”原则，能深度挖掘应聘者在遇到困难或问题时的思考方式、行为模式和产生的结果。环环相扣，应聘者很难作弊。

结构化面试既可应用于社会招聘，又可应用于校园招聘。

社会招聘时，针对应聘者过去的工作经验中的关键事件、项目经历，以“STAR”的原则，进行“行为事例访谈”，挖掘出应聘者在关键事件或项目经历中应担当的角色和实际担当的角色，判断其所采取的行动是否符合当时的情景，产生的结果与其行动方案有没有必然的因果关系。

比如，我们在招聘一名财务总监时，从简历上看到其有推动一家公司上市的经历，作为HR，一定有几个问题要问到：

1、（S）公司上市前的财务规范状况如何？

2、（T）那个时候选择上市，您认为是最好的时机吗？为什么？

3、（A）公司上市过程中，作为财务总监，你应当担当什么角色？采取了那些有助于公司上市的行动方案？为什么要采取这些行动？

4、（R）您采取的行动是否真的有助于公司上市的进程？体现在哪些方面？

校园招聘时，结构化面试应用更广泛，“情景模拟”、“无领导小组讨论”等方法背后的逻辑就是结构化面试，我列举了一些校园招聘结构化面试的问题清单（详见如下图片）。

总之，结构化面试确保面试有效性的关键面试方法，即便是半结构化面试、开放式面试背后的底层逻辑也是结构化面试，最后的判断标准也要遵循“STAR”原则。

结构化面试是结构性思维在招聘面试活动中的最佳应用。作为人力资源从业人员，不但要掌握结构化面试的方法和工具，更要掌握结构性思维模型，这样才能一通百通。

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